Waakzaam doen

De TrendRede 2015 wordt dit jaar op 9 september uitgesproken. Eén van de Trendredenaren, Carl Rohde, gaf onlangs een ‘sneak preview’. Hij pleit voor ‘waakzaam doen’. De netwerk- en informatie samenleving biedt veel nieuwe wegen en vervoersmiddelen. Dit leidt tot mooie nieuwe initiatieven. Denk carsharing en Uber op mobiliteitsgebied, NaarDeBron op energiegebied, Booking.com en Airbnb.com op reisgebied.


De voorbeelden geven dezelfde richting aan: Alles kunnen ‘wijzelf’ nu sneller en beter en makkelijker doen dan in oude tijden. Als we niet waakzaam zijn, verworden deze mooie initiatieven mogelijk tot praktijken die sterk lijken op het hiërarchische, manipulerende, verspillende systeem waartegen ze zich afzetten.


Deze waarschuwing van Rohde doet me denken aan twee boeken die ik deze vakantie las.

Easycratie

Het eerste boek is “Easycratie, de toekomst van werken en organiseren”, van M. Aslander en E. Witteveen. Easycratie is een alternatief voor bureaucratie. Er zijn genoeg mensen die ideeën en oplossingen hebben, maar door regels, hiërarchieën én een gebrek aan samenwerking wordt de uitvoering vaak onnodig belemmerd.

Het boek biedt allerlei tips en voorbeelden hoe iedereen morgen easycraat kan worden, door te doen. Heb je een vraag of wil je iets ondernemen: zet dan social media in om gelijkgestemden of helpers te vinden. De non-profit sector moet volgens de auteurs minder focussen op geld en meer op het probleem. Zo kun je ontdekken dat het probleem meestal niet geld is. Een mooie voorbeeld is de verouderde schoolbibliotheek. De easycratische oplossing is ouders te vragen hun boeken in bruikleen te geven aan de school. De super-easycratische oplossing is vraag van kinderen en aanbod van ouders digitaal te matchen. Dit boek past erg in de trend die Rohde schetst. Het vraagt ons te doen door anders te denken, samen te werken, de eindeloze digitale mogelijkheden te gebruiken.

Toch mis ik iets. Het doet me denken aan organisaties die zich suf piekeren waarom hun medewerkers zo weinig initiatief tonen, niet ondernemend zijn. Deze organisaties introduceren programma’s rond zelfstandig werken en persoonlijk leiderschap.



Je kunt veel vragen van de eigen kracht van mensen: of het nu gaat om je medewerkers, je bewoners, cliënten in de zorg. Je kunt de nadruk leggen op doen. Maar wat als dat doen niet voldoet aan je verwachtingen? Of als de ene persoon of team iets heel anders doet dan de ander?


Ik werkte pas met een groep managers die heel enthousiast zijn over en aan de slag willen met zelforganisatie. Toen ik voorgaande 'wat als' vragen stelde kwamen er antwoorden met termen als formats, kaders, bijsturen. Meestal vallen we dan weer terug in het systeem dat we zo goed kennen: we gaan bijsturen, uniformeren en ons beklagen over de pech die we hebben met de beperkte aanwezige kwaliteit van onze mensen.

Semco Stijl

Dat brengt me bij het tweede boek: “Semco Stijl” van Ricardo Semler. In het boek kun je lezen hoe hij zich ontwikkelde van een traditioneel ondernemer naar een nieuwe stijl. Ook hij vroeg zich af waarom hij zo weinig creatieve, zelfstandige medewerkers had. Hij besefte dat hij zijn oude overtuiging: “er gebeurt niks goeds als wij het niet zelf doen of strak aansturen”, moest loslaten. Hij koos voor een nieuwe overtuiging: “mensen zijn volwassenen, we behandelen ze als volwassenen, we vertrouwen ze en we lopen ze niet voor de voeten”. Met die overtuiging ging hij veranderingen doorvoeren. Die begonnen klein en werden steeds groter naarmate mensen voelden dan die overtuiging echt was, zij de ruimte kregen voor eigen initiatieven, ze alle informatie kregen die ze vroegen.

Bottum up organiseren, de kracht van je medewerkers benutten, zelforganisatie staan of vallen bij vertrouwen en geduld van het management. Taboe zijn bijsturen, informatie achterhouden, controle, uniformeren, privileges voor het management e.d.

Navigatie instrumenten

Het is een enorm zoekproces want oude gewoontes raak je niet zomaar kwijt. Navigatie instrumenten bij dit zoekproces zijn:

Visie op de toegevoegde waarde van de organisatie
- Je niet bemoeien met de uitvoering
- Denken van beneden naar boven: teams maken hun eigen plan, stuur je 10 teams aan dan kunnen dit 10 verschillende plannen zijn
- Je rol als manager: zoveel mogelijk je agenda leeg maken zodat je tijd hebt voor blik naar buiten en naar binnen (door rondlopen en vragen te stellen)
- Als manager heb je geen focus op besluiten maar op dialoog, geef je ruimte voor leren van elkaar. Dit alles vanuit het vertrouwen van de gezamenlijke kracht van je mensen.

‍