Burgerkracht

De essentie van de transformatie in het sociale domein is dat burgerkracht en samenkracht worden versterkt. Hoe zorg je dat bewoners in the lead komen? Hoe kom je van zelfredzaamheid tot samenredzaamheid? Hoe kan monitoring je helpen?

Dit artikel is gepubliceerd op de site van In voor Zorg. Het is geschreven voor bestuurders en management van welzijnsorganisaties en voor hun counterparts bij gemeenten.

Toekomstdroom

In de ideale toekomst is het huidige zorg- en welzijnssysteem gekanteld. Niet beperkingen maar talenten staan centraal. Ieder levert een aandeel in de lokale samenleving. Mensen hebben aandacht voor en plezier met elkaar. Budgetten zijn in handen van inwoners en collectieven, zij vragen de ondersteuning van professionals waar nodig. Die professionals zijn lokaal ingebed en werken samen met burgers aan een prettige samenleving.

Sociaal werk kan een verbindende schakel zijn in het kantelpunt naar deze gekantelde leefwereld. De sociaal werker focust vanuit zijn vak op het collectieve en op mogelijkheden van mensen. Alle welzijnsorganisaties zijn dan ook hard op zoek hoe zij de rol van kantelaar waar kunnen maken.

Monitoring

Kenmerkend voor transitieprocessen is dat je op lange termijn iets moois wilt bereiken, maar je weet niet precies langs welke weg je daar moet komen. De weg erheen is moeilijk en kost veel energie. Je moet steeds blijven reflecteren op de vraag waar je mee bezig bent en waar je heen wilt. Monitoring en evaluatie kunnen je daarbij helpen. Hoe doe je dat goed? Veel welzijnsorganisaties worstelen met deze vraag.

Tellen en vertellen

Monitoring wordt vaak geassocieerd met verantwoorden aan de subsidieverstrekker. Vaak rapporteren welzijnsorganisaties met ‘tel-informatie’ (bijvoorbeeld aantallen bezoekers, vrijwilligers, klanttevredenheid etc) en in toenemende mate met ‘vertel-informatie’ (bijvoorbeeld verhalen van klanten en vrijwilligers). Sommige subsidieverstrekkers vragen steeds andere informatie: signalen, cijfers, verhalen.

Ook intern hinken organisaties op twee benen: wat is het effect van ons werk en zijn die effecten het geld waard?

Wanneer doe je het nu goed?

Kies de juiste monitor

Om de juiste keuzes te kunnen maken in je wijze van monitoren is het goed te kijken naar verschillende vormen van monitoring.

Monitoring kan gericht zijn op ofwel structurele verandering óf op verbetering/ optimalisatie. Bij een verbetering weten de betrokkenen wat er aan de hand is en hoe ze een situatie kunnen verbeteren. Bij structurele veranderingen (transitie/ transformatie) zijn de ambities hoog, zijn er veel betrokkenen en zijn er meer onzekerheden over de vraag hoe die ambities moeent worden gerealiseerd. Dat maakt de opgave complex.
Een tweede onderscheid betreft de uitvoering. Experts kunnen monitoring uitvoeren, maar er kan ook sprake zijn van een gelijkwaardige inbreng van alle belanghebbenden. Niet alleen in de monitoring zelf, maar ook bij de bepaling wát er precies moet worden gemonitord en geëvalueerd.

Soorten monitoring

De assen van experts tot gelijkwaardige inbreng en van verbetering tot structurele verandering leveren vier vormen van monitoring op:

1. Doelgericht klassiek doel is verbetering. Richt zich op verantwoorden en sturen
   
2. Systeemanalyse Transitie/ transformatie: doel is terugkijken. Houdt rekening met complexiteit
   
3. Participatieve monitoring: doel is verbetering. Focus op waarden, betekenis en proces
   
4. Reflectieve monitoring: doel is transitie/ transformatie. Richt zich op vooruitkijken, verbinden, leren met elkaar, innoveren
   

Om de juiste vorm van monitoring te kiezen zijn de volgende inzichten van belang:
Ben je inderdaad met een transitie bezig? Hoe ziet je gekantelde toekomstbeeld eruit? Is er sprake van complexiteit in de zin van regels die op gespannen voet met elkaar staan, in de afhankelijkheid van actoren of in financiële veranderingen die de toekomst vraagt?
Welke activiteiten en projecten zijn er in je werkgebied die kunnen bijdragen aan het naderen van dit toekomstbeeld?

Dromen met de voeten in de klei

Ben je echt met transitie bezig dan heb je een toekomst droom. Een droom waarin de wereld er heel anders uitziet dan nu, passend bij trends en waarin de huidige problemen niet meer spelen. Deze droom is niet alleen jouw ideale toekomst, ook die van burgers en andere enkele andere organisaties/ professionals in je werkgebied.
De droom gaat over een systeemverandering, over een kanteling. Het gaat verder dan een visie. Ik noem het een droom, zoals sommige dromen echt gebeurd lijken, beeldend en met details die je niet voor mogelijk houdt. De droom gaat verder dan een visie, verder dan uitgangspunten of drijfveren. Het verbindt de mensen die er aan werken, brengt een nieuwe werkelijkheid een stukje dichterbij.

De droom is niet alleen door jou als welzijnsorganisatie te realiseren. Het gaat ook niet om je organisatie. Het gaat om een betere wereld. Vanuit die droom ga je terug met je voeten in de klei. Met alle betrokkenen ga je na welke projecten, activiteiten en experimenten er nu al zijn die aan die droom bijdragen. En welke nieuwe initiatieven jullie willen initiëren. Met reflectieve monitoring volg je wat deze initiatieven bijdragen aan het naderen van de droom.

Onderscheid leiders en monitors

Kenmerkend voor reflectieve monitoring zijn processen van collectief leren en structurele verandering.
Het is belangrijk om de ambitie hoog te houden door:

• regelmatig te reflecteren op collectieve activiteiten;
  
• resultaten in het licht van ontwikkelingen in de omgeving te bespreken;
  
• elkaar feedback en feed-forward te geven.
  

Niet alleen activiteiten, maar ook doelen, doelgroepen en strategieën van het programma of project kunnen ter discussie komen te staan. Bijvoorbeeld door ontwikkelingen in de omgeving of als gevolg van voortschrijdend inzicht.

De activiteiten en projecten worden geleid door managers, projectleiders of samen-sturende teams. Van belang is de resultaten van de activiteiten te monitoren en te evalueren en eventueel aan te passen.

Dit vraagt een aparte rol: die van de monitor. Net als de projectleider een persoon van binnen of buiten betrokken organisaties. Het is van belang die rol als doorlopende activiteit te positioneren. Rollen van monitors, zijn bij de start: het verkennen van de ambitie, de uitdagingen en de betrokkenen. Vervolgens blijven zij in het hele proces:
veel vragen stellen over de relaties tussen activiteiten, ambities en omgeving;

• sparren met de belangrijkste trekkers
  
• collectieve activiteiten voorbereiden, inclusief reflectiemomenten
  
• workshops organiseren en faciliteren
• interviews afnemen, surveys schrijven
• soms ook speciale tools inzetten en advies geven.

Leren en verantwoorden gaan niet zonder meer samen. Er is vaak spanning tussen monitoren en verantwoorden:

‍
Kan ik leren en verantwoorden tegelijkertijd?

• Flexibiliteit versus vaste doelen en resultaten. Het verantwoordingsdoel brengt druk met zich mee om vast te houden aan vooraf geformuleerde, vastomlijnde projectresultaten (outcome) en om een project of programma onder controle te houden. Dit kan de ruimte beperken voor aanpassingen. Hier botst het leer- en aanpassingsdoel van reflectief monitoren met het verantwoordingsdoel.
  
• Openheid versus 'alleen het goede nieuws'. Het leerdoel van reflectief monitoren vraagt openheid over ‘mislukkingen' en onverwachte resultaten, terwijl bij verantwoording alle aandacht uitgaat naar de behaalde successen.
  

Detail versus globaal beeld. Voor het leerdoel bij reflectief monitoren is vaak gedetailleerde informatie nodig over de aanpak en voortgang van het project of programma. Het verantwoordingsdoel is veelal meer gediend met globale informatie over budgetuitputting, planning en resultaten. Bij een beperkt budget kan ook hier spanning ontstaan.
Daarom en vanwege de uiteenlopende vragen die meekomen met de verschillende doelen, is het leerdoel niet altijd makkelijk te combineren met verantwoorden.

Overleg gewenst

Overleg tussen de opdrachtnemer en opdrachtgever over monitor- en evaluatiedoelen en indicatoren is dan ook gewenst. Goede condities hiervoor zijn dialoog, nieuwsgierigheid en tweezijdigheid. Soms worden sets van vragen en indicatoren gevonden waarmee zowel doel van leren en aanpassen als het verantwoordingsdoel voldoende worden gediend. Is dat niet het geval? Dan is mogelijk een goede strategie om opeenvolgend te werken: je begint met monitoren en evalueren om te leren, waarbij je goed inzicht krijgt in de ontwikkeling en resultaten van het programma. Op basis daarvan start je (aanvullende) monitoring en evaluatie voor de verantwoording.

Tot slot

Het is van wezenlijk belang te weten aan welke verandering je wilt bijdragen: een echte kanteling van het systeem of een optimalisatie? Een kanteling van het systeem werkt alleen als je ziet dat het huidige systeem niet meer werkt. Als je een duidelijke toekomstdroom hebt van hoe het anders kan, passend bij trends en ontwikkelingen en prille initiatieven. Die toekomstdroom realiseer je in samenwerking met anderen. Voldoe je aan deze voorwaarden dan kan reflectieve monitoring de kanteling ondersteunen. Van belang is de rol van monitor te onderscheiden van projectleiders/ trekkers om dit middel te benutten!



Bron 'soorten monitoring': “Reflexieve monitoring in actie, handvatten voor de monitoring van systeeminnovatieprojecten”, B. van Mierlo, B. Regeer e.a.

‍