Decentralisaties gemeenten
Vorige week sprak ik met iemand die in een grote gemeente verantwoordelijk is voor de onderlinge afstemming van de verschillende decentralisatieprogramma’s: jeugdzorg, AWBZ en participatie. We spraken over de samenwerking tussen zorg en welzijn, over wijkteams en constateerden dat een gezamenlijke visie vanuit de gemeente vaak ontbrak. Kan dat wel, een gezamenlijke visie voor al die verschillende wijken en buurten? Moeten we dat niet aan die wijkteams overlaten en alleen sturen op efficiency en bezuiniging?
Onderwijs
Al pratend zag ik een verband met de opgaaf waar schoolbesturen voor staan: het ontwikkelen van gezamenlijke waarden, visie en strategie voor 10 of 30 scholen, terwijl die scholen allen in een andere wijk met een andere populatie en behoefte hun werk doen. Vaak zie ik schoolbesturen met een 5 jaren strategie (het bestaat nog steeds ondanks de val van het communisme en het feit dat de wereld om ons heen continue en steeds sneller verandert) met visies als ‘het kind centraal’ en waarden als ‘werken aan talent’. Werken deze visies en waarden nu motiverend en onderscheidend? Of zijn ze dusdanig algemeen dat iedere school daarbinnen zijn gang kan gaan? En is daar dan iets mis mee?
Houvast, verbinding, vernieuwing en inspiratie
Het Europese motto is: “In verscheidenheid verenigd”. Het staat voor een politiek die samenwerking met andere bevolkingsgroepen mogelijk maakt, maar met het nadrukkelijk bewaren van de eigen identiteit. Het gaat dus om samenwerken, waarbij we leren van de geschiedenis van Europa, hoe belangrijk het is dat de toegevoegde waarde van die samenwerking helder is.
“In verscheidenheid verenigd”
Bij een gemeente, schoolbestuur of andere maatschappelijke organisatie geldt dat ook. M.i. is op centraal niveau behoefte aan houvast, verbinding, ruimte voor vernieuwing en inspiratie.
Centrale waarden
Hoe combineer je centrale waarden, visie en strategie met ruimte voor decentrale diversiteit? Ik bedacht me dat dit één van dé centrale opgaves is van iedere moderne organisatie.
Een manager van een ambitieus en modern museum vertelde het als volgt. Zijn vertrekpunt was de organisatie, met als uitgangspunt ‘ik heb hier geweldige mensen’. Met hen ging hij op zoek naar hun persoonlijke waarden in relatie tot hun werk. Uit die waarden werden uiteindelijk de gezamenlijke top 5 van waarden van de organisatie bepaald. Die waarden vormden de basis voor de gezamenlijke strategie.
Connected Company
Dat vertrekpunt van de geweldige medewerker is ontzettend belangrijk. Uitgaan van de kracht van die mensen is van doorslaggevend belang om als organisatie in deze tijd succesvol te kunnen zijn.
Zoals Dave Gray in “De Connected Company” schrijft verbinden klanten zich met elkaar in netwerken waarin ze snel informatie kunnen delen en zichzelf kunnen organiseren in machtige belangengroepen. Om te overleven zullen organisaties:
- Snel moeten reageren op behoeften en eisen van klanten;
- Het dienstenaanbod co-creëren met klanten in brede dienstennetwerken
Klanten zijn dus steeds meer bij de dienstverlening betrokken. Dat is complex en vraag veel flexibiliteit van een organisatie. Daarvoor voldoen een hiërarchische structuur en een plan-economische aanpak van strategisch beleid niet meer.
Transformatie
Succesvolle maatschappelijke organisaties maken, in mijn visie twee belangrijke transformaties door:
- Het empoweren van hun medewerkers die in direct contact staan met klanten, partners en leveranciers en de controle dáár, i.p.v. in de top van de organisatie, te leggen;
- Het bieden van toegevoegde waarde door centraal houvast én ruimte voor experiment en innovatie te bieden met een inspirerende set waarden en visie.
Contact
Deelt u mijn visie, is uw organisatie zelf een voorbeeld op dit thema of worstelt u ermee? Ik ben benieuwd naar uw ervaringen!
