Wekelijks reis deze maanden ik naar Rotterdam om te werken aan een toekomstbestendig businessplan voor een cultureel wijkcentrum. Aanleiding was de wens van de deelgemeente om het centrum in stand te houden maar korte metten te maken met de torenhoge jaarlijkse subsidie. Iedere week verbaas ik me over wat er allemaal mis is: niet alleen de tonnen per jaar die de gemeente moet bijdragen maar ook de hoge huur voor een aftands gebouw, het ontbreken van begroting, administratieve organisatie en management informatie. Een dankbare opdracht: het kan alleen maar beter.
Wekelijks reis deze maanden ik naar Rotterdam om te werken aan een toekomstbestendig businessplan voor een cultureel wijkcentrum. Aanleiding was de wens van de deelgemeente om het centrum in stand te houden maar korte metten te maken met de torenhoge jaarlijkse subsidie. Iedere week verbaas ik me over wat er allemaal mis is: niet alleen de tonnen per jaar die de gemeente moet bijdragen maar ook de hoge huur voor een aftands gebouw, het ontbreken van begroting, administratieve organisatie en management informatie. Een dankbare opdracht: het kan alleen maar beter.
In deze tijd van bezuinigingen kijken gemeenten gelukkig kritisch naar hun subsidies en exploitatie bijdragen. Niet alleen in Rotterdam. Veel gemeentes vragen me na te gaan wat de oorzaken zijn van exploitatie tekorten van stichtingen die zij subsidiëren. De oorzaken liggen zowel aan de kant van deze stichtingen als bij gemeenten.
Stichtingen (niet alleen wijkcentra!) missen vaak een goed businessplan of begroting, of goede managementinformatie of degelijke administratieve organisatie. Vaak zijn het stichtingen die voor een speciaal doel in het leven zijn geroepen met een goedbedoelend vrijwilligersbestuur dat op afstand wilde blijven. Soms wordt door de gemeente een bedrijfsleider gedetacheerd, niet altijd de meest bekwame. Soms is de stichting om eenmalig fiscaal voordeel in het leven geroepen, terwijl niemand op het structurele werk zat te wachten.
Gemeenten vullen hun rol als opdrachtgever vaak niet goed in. Maandelijkse management rapporten worden niet opgevraagd, of niet gelezen, begrotingen en jaarrekeningen niet gecontroleerd. Of de gemeente delegeert haar opdrachtgeversrol aan bijvoorbeeld een welzijnsstichting, waardoor ze nog meer op afstand komt en pas echt de problemen inziet als het veel te laat is. Zie ook: http://www.managementsite.nl/29599/overheidsmanagement/opdrachtgeverschap-regiegemeente.html
Dé grote uitdaging voor gemeenten is m.i. om verantwoordelijkheden te leggen waar ze horen, het liefst zo lokaal mogelijk. Geen grote overkoepelende stichtingen maar kleine, lokaal ingebedde organisaties, zeker als het om wijkcentra gaat. De gemeente dient haar opdrachtgeversrol serieus te nemen door te sturen op begrotingen, maand- en kwartaalrapportages en jaarrekeningen. Dit is een competentie waarop hoofden beleid en MO rap moeten gaan sturen. Zeker in het licht van de komende transities.
Dezelfde of andere ervaringen? Ik ben benieuwd naar je reactie!
