Ik schreef een hoofdstuk van het co-creatie boek Het Kantelingsalfabet. Vandaag heeft Mark Rutte een exemplaar in ontvangst genomen! Via onderstaande link kun je het gratis downloaden of bestellen. Hoogleraar Jan Rotmans, betrokken bij 'mijn' studie Transitiemanagement aan de Erasmus, schreef ook een hoofdstuk in het boek. Ik ben er trots op dat ik aan het boek mocht bijdragen, het is een prachtig initiatief. Niet alleen qua onderwerp, maar ook qua proces. Hoe een idee uitgroeide tot een olievlek. Hoe een groep van 80 mensen de krachten bundelde en in 4 maanden tijd een boek tot stand bracht.

Het hoofdstuk dat ik schreef gaat over frontlijnsturing. Een onderwerp waar ik steeds meer mee bezig ben. Ik deel dit hoofdstuk met je via deze blog.

Het moment dat het voor mij duidelijk was dat het allemaal anders zou kunnen was…toen ik werk las van Ricardo Semler. Nu hebben de frontlijn van organisaties en samenwerking tussen die organisaties mijn grote belangstelling.

Semler

Wat aansprak is dat Semler in staat was zijn paradigma te verschuiven. Hij verliet als manager de gedachte ‘dat er niks goeds gebeurt als wij het niet zelf doen of aansturen’. Hij koos voor een nieuw en krachtig uitgangspunt: ‘mensen zijn volwassenen, we behandelen ze als volwassenen, we vertrouwen ze en we lopen ze niet voor de voeten’.

Vallen en opstaan

Dat wilden we ook met het nieuwe adviesbureau dat ik met enkele collega’s oprichtte. We zouden alles anders doen dan het grote adviesbureau waar we vandaan kwamen. Met anderen samenwerken als een netwerkorganisatie, in- en extern, uitgaand van passie, vertrouwen en ondernemerschap.

Ik merkte hoe moeilijk het is trouw te blijven aan die idealen. Zodra we werkgever werden vielen we terug op ons bekende referentiekader. We gingen regels voor onze adviseurs opstellen. We gaven ze targets mee en controleerden ze. Fouten maken was taboe. Dat zou onze zorgvuldig opgebouwde reputatie afbreken. We waren verbaasd dat de adviseurs zo weinig ondernemerschap toonden en vermoedden dat het iets met onze rol te maken had.

Ik besloot opnieuw te beginnen, zelfstandig, en me te richten op het thema dat me al zo lang boeit: organisaties met hun professionals in de frontlijn, hun kracht en potentie tot samenwerking.

Frontlijn

Frontlijn is de voorzijde van je organisatie. Dat is precies waar je uitvoerders zich bevinden: een complexe en onoverzichtelijke positie. Centraal staat de vraag hoe je je organisatie zo inricht dat je medewerkers in coproductie met anderen en met de klant tot optimale dienstverlening komen. De noodzaak om hierbij afscheid te nemen van controle, bureaucratie en hiërarchie is groter dan ooit.

Iedere organisatie voelt haar relevantie afnemen en is op zoek naar haar betekenis. Die betekenis schuilt in het individu, de professional.

Deze professional, zoals een welzijnswerker, leraar of zorgverlener, werkt dagelijks in interactie met andere professionals. Samen met de klant creëren zij een dienst. Dat is een proces van interactie: professionals spelen in op de specifieke situatie, zij zetten gedrag in dat hierbij past. Hierbij gaat het om vertrouwen, intuïtie en interpretatie.

Enkele voorbeelden

Ik was betrokken bij een onderwijsorganisatie. Daar ontdekten leraren op studiereis hoe fijn en belangrijk het was eindelijk tijd te hebben om ervaringen over hun professie uit te wisselen. Het ging over hoeveel passie ze hebben voor hun vak. En over hoe die in de dagelijkse praktijk ondergesneeuwd dreigt te raken door regels, administratie en waan van de dag.

Ik werk als procesmanager in een project in het sociaal domein, Professionals werken al een jaar met elkaar in een pilot wijkteam. Ze konden me feilloos vertellen hoe ze met elkaar de cliënt in een complexe situatie goed konden helpen. Samen met die klant werkten ze aan een plan. Ze konden me ook goed vertellen hoe ze vervolgens werden gehinderd door de eigen organisaties. Die hielpen met protocollen, regels en wetten het plan vaak weer om zeep.

De opgave

Hoe kan het dat de meeste organisaties deze professionals nog steeds inzetten als regeluitvoerders? Waarom waarderen wij beleidsmakers hoger dan deze professionals, terwijl hoogwaardig beleid wordt gevormd tijdens de uitvoering? Waarom zijn organisaties nog steeds naar ‘zichzelf toe georganiseerd’ en staan eigen budgetten, targets en verantwoording centraal in plaats van een effectieve aanpak?

Nodig is de wending naar een flexibeler organisatie die haar betekenis ontleent aan echte vraagstukken. Werken in de frontlijn betekent dat je oog hebt voor de werkelijkheid, voor verbanden, voor operationele kwaliteit. Een situatie die niemand alleen kan oplossen, vraagt om frontlijnsturing. Uitvoering is een intellectuele uitdaging. Zoals alle vraagstukken in onderwijs, welzijn en zorg.

Frontlijnsturing

Het boek Frontlijnsturing (C. Hartman en P. Tops, 2005) en mijn eigen ervaringen inspireren me tot de volgende aanbevelingen:

• Ontrafel de werkelijkheid met een open blik. Kijk niet alleen vanuit je eigen organisatie. Kijk vanuit de klant. Dan zie je de werkelijkheid waarin vraagstukken op het gebied van gezondheid, zorg, onderwijs, werk en welzijn in elkaar grijpen
  
• Ga na wat jouw toegevoegde waarde in deze werkelijkheid van de klant is: wat voeg jij toe? Vanuit welke kernwaarden, visie en deskundigheid?
  
• Ga na welke andere expertises je nodig hebt om je klanten te ondersteunen, bepaal je samenwerkingspartners.
  
• Stel je organisatie in dienst van de frontlijn. Je organisatie voegt zich naar wat het frontlijnteam nodig heeft en niet andersom. Het gaat niet om standaardisatie maar om maatwerk. Leraren bijvoorbeeld hebben oog voor de specifieke situatie, per kind, per dag, ze moeten steeds weer het juiste gedrag vertonen en de goede maat houden. De rest van de organisatie voegt zich naar wat leerkrachten bij deze belangrijke taak nodig hebben, zij zijn dienstverlenend hieraan.
  
• De follow-up van de acties uit frontlijnteams is ontzettend belangrijk: als die niet goed is geregeld, blijven de teams een soort losse, vooruitgeschoven post van je organisatie. Voor de follow-up is het vaak nodig zaken aan elkaar te knopen. Bijvoorbeeld iemand niet aanklagen voor uitkeringsfraude als er net een traject loopt om uithuisplaatsing van een kind te voorkomen. Een tijdelijk huis regelen voor iemand wiens kind uit huis geplaatst dreigt te worden, als zij, ondanks de urgentieverklaring, nog geen thuis heeft gevonden.
  
• Maak je wijze van sturing in evenwicht met deze nieuwe manier van organiseren. Soms kantelen organisaties die hiermee aan de slag gaan te ver door. Er wordt dan alleen nog gestuurd op visie en waarden. Valkuil is oncontroleerbare autonomie van de professional. Naast sturing op visie zijn ook sturing op prestaties en met regels van belang. Het is goed als deze drie sturingsmechanismen allemaal worden gebruikt. Ze kunnen prima naast elkaar bestaan mits ze consistent zijn. Vanzelfsprekend worden ze gevormd in overleg met de frontlijn.

“Als je creatieve werknemers wilt, geef ze dan genoeg ruimte om te spelen” -Ricardo Semler-

Wil je het hele boek downloaden? Kik op deze link: epub_het_kantelingsalfabet.epub

Wil je het echte boek hebben? Ik heb een stapeltje klaar liggen voor goede relaties. Wie het eerst komt....Ik vind het leuk als je wilt ruilen met een boek waar je zelf enthousiast over bent!

Wil je weten wie de auteurs zijn van Het Kantelingsalfabet? Lees meer op https://www.dealfabetboeken.nl/het-kantelingsalfabet/50-het-auteursteam

‍